Gestión de la Integración según el PMBOK - Walter Villavicencio (2024)

La Gestión de la Integración es el área del conocimiento de la dirección de proyectos que consiste en conseguir el equilibrio de todos los procedimientos de las distintas áreas del conocimiento:

• Gestión del Alcance
• Gestión del Cronograma
• Gestión del Costo
• Gestión de la Calidad
• Gestión de los Recursos
• Gestión de las Comunicaciones
• Gestión de los Riesgos
• Gestión de las Adquisiciones
• Gestión de los Interesados

Importante:

• Es la responsabilidad primordial del director del proyecto.
• Es la única área de conocimiento que incluye procesos que ocurren en todos los grupos de procesos.
• En proyectos grandes es necesario el empleo de un sistema de autorización de trabajo, el cual forma parte del PMIS, a fin de autorizar formalmente el inicio de las distintas actividades del proyecto de forma coordinada.
• La comunicación efectiva es un componentes sumamente relevante para conseguir la integración del proyecto.

Procesos de la gestión de la Integración

• Grupo de procesos de iniciación
  • Seleccionar al director del proyecto
  • Determinar la cultura de la compañía y los sistemas existentes
  • Recolectar los procesos, procedimientos e información histórica
  • Dividir los proyectos en grandes fases o en proyectos más pequeños
  • Entender el caso de negocio y plan de gestión de beneficios
  • Identificar los requisitos, supuestos, riesgos y restricciones iniciales, y los acuerdos existentes
  • Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas
  • Crear objetivos medibles y criterios de éxito
  • Desarrollar el acta de constitución del proyecto
  • Solicitar cambios
  • Desarrollar el registro de supuestos
  • Desarrollar el registro de los interesados
• Grupo de procesos de planificación
  • Determinar el enfoque de desarrollo, el ciclo de vida y como planificarás cada área del conocimiento
  • Determinar el equipo de planificación
  • Determinar la constitución del equipo y todos sus roles y responsabilidades
  • Volver atrás; iteraciones
  • Crear el plan de gestión de cambios y para gestión de configuración
  • Finalizar todos los planes de gestión
  • Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y suficiente y la línea base para la medición.
  • Obtener la aprobación formal del plan
  • Llevar a cabo la reunión de lanzamiento del proyecto
• Grupo de procesos de ejecución
  • Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto
  • Producir los entregables del producto (alcance del producto)
  • Recopilar los datos de desempeño del trabajo
  • Solicitar cambios
  • Implementar únicamente los cambios aprobados
  • Mejorar continuamente; realizar elaboración progresiva
  • Seguir los procesos
  • Llevara cabo reuniones
  • Usar y compartir el conocimiento del proyecto
  • Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto
• Grupo de procesos de monitoreo y control
  • Tomar acciones para monitorear y controlar el proyecto
  • Medir el desempeño comparándolo con la línea base para la medición del desempeño
  • Medir el desempeño comparándolo con otras métricas en el plan para la dirección del proyecto
  • Analizar y evaluar datos y desempeño
  • Determinar si las variaciones requieren una acción correctiva u otra(s) solicitud(es) de cambio(s)
  • Influir en los factores que ocasionan los cambios
  • Solicitar cambios
  • Realizar el control integrado de cambios
  • Aprobar o rechazar cambios
  • Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto
  • Informar a los interesados sobre todos los resultados de las solicitudes de cambio
  • Confirmar el cumplimiento de la configuración
• Grupo de procesos de cierre
  • Confirmar que el trabajo esta hecho de acuerdo a los requisitos
  • Completar el cierre de las adquisiciones
  • Obtener la aceptación final del producto
  • Completar el cierre financiero
  • Entregar el producto completado
  • Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto
  • Completar el informe final de desempeño
  • Archivar e indexar registros
  • Recopilar las lecciones aprendidas finales y actualizar la base de conocimientos

Aspectos relevantes sobre la Gestión de la Integración

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

El acta de constitución del proyecto es una primera aproximación de «alto nivel» del proyecto, para verificar la viabilidad del proyecto dentro de los supuestos y las restricciones dadas, estableciendo los objetivos, definiendo los requisitos de alto nivel y los criterios de éxito.

Para ello, debemos tomar en cuenta:

• Las entradas clave del acta de constitución son los documentos del negocio
  • Caso de Negocio (en el examen de certificación PMP se asume que el proyecto cuenta con uno).
  • Plan de Gestión de los beneficios
• El Caso de Negocio es el análisis de las necesidades del negocio, el sustento de porque el proyecto ha sido priorizado y como agrega valor a la organización.
• El Plan de Gestión de los Beneficios reúne los beneficios esperados de un proyecto (económicos e intangibles) y como se maximizarán y se harán sostenibles los mismos.
• En el caso de proyectos donde existan un comprador y un vendedor (o cliente / proveedor) deberían existir dos actas de constitución del proyecto, cada una desde el punto de vista de cada uno de estos agentes participantes.
• En su elaboración se deben tener en cuenta los factores ambientales y los activos de procesos de la organización relevantes.
• Se debe involucrar al patrocinador y otros que puedan aportar su experiencia.
• El director del proyecto puede elaborar el acta de constitución, pero esta debe ser emitida (aprobada) por el patrocinador.
• El AC aclara y fomenta el entendimiento entre el patrocinador y el director del proyecto.
• El AC autoriza formalmente la existencia del proyecto.
• El AC autoriza al directo a gastar recursos y comprometer recursos de la organización.
• El proceso de elaboración del AC revela supuestos sobre el proyecto.
• El AC vincula el trabajo de la organización con el proyecto.
• Dependiendo de la embergadura del proyecto el AC se puede implicar el desarrollo o no de algunos aspectos o que tan detallados serán dichos aspectos (ejem.: recursos, comunicaciones, estimaciones, cambios, contrataciones, riesgos, etc.).

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

El plan de dirección del proyecto agrupa los planes de gestión, los cuales describen los procedimientos, prácticas y estándares que el equipo seguirá para garantizar resultados uniformes.

Se debe tener en cuenta:

• Los planes de gestión son únicos para cada proyecto.
• El formato y nivel de detalle de los planes de gestión se deben adecuar a las necesidades del proyecto, el estilo del director del proyecto y las influencias de la organización.
• Existen planes de gestión para todas las áreas del conocimiento. Además de planes de gestión para los cambios, la configuración y los requisitos.

Se debe tomar en consideración en los planes de dirección:

• El ciclo de vida del proyecto.
• El enfoque de desarrollo (impulsados por el plan o por el cambio).
• Hitos de revisión por parte de la gerencia e interesados.
• Determinar que procesos se incluirán.
• Los planes de gestión de cada área del conocimiento.
• Los planes de gestión de los temas adicionales:
  • Requisitos
    • Incluye como se reunirán, analizarán, priorizarán, evaluarán, documentarán y gestionarán a lo largo del proyecto los requisitos.
  • Cambios
    • Describe como serán gestionado y controlados los cambios, buscando minimizar su existencia. Usualmente, existe un plan separado de gestión de cambios para cada área del conocimiento.
  • Configuración
    • Busca asegurarse que todos sepan que versión de alcance, cronograma, costo y otros es la vigente o más actual. En proyectos grandes, usualmente se suelen emplear sistemas (PMIS) para apoyar la gestión de la configuración.
• Las líneas base (para la medición del desempeño del proyecto y del director)
  • Del alcance
  • Del cronograma
  • De costos
• Las desviaciones de la línea base:
  • Las líneas base se usan para detectar y controlar desviaciones al plan.
  • Las deviaciones se controlan con ajustes al proyecto.
  • Cuando la desviación es mayor se tiene que cambiar la línea base.
  • La mayoría de desviaciones se dan por no identificar los riesgos y/o no planificar adecuadamente la gestión de riesgos.

Una vez completado el plan para la dirección del proyecto es revisado y aprobado por el patrocinador y los interesados clave, mediante la suscripción del mismo.

Antes de pasar a la etapa de ejecución del proyecto, se debe realizar una reunión de lanzamiento del proyecto, también conocido como kick off meeting. En esta reunión suelen participar:

• Clientes
• Proveedores
• Equipo del proyecto
• Senior manager
• Gerentes funcionales
• Patrocinador

Esta reunión tiene el fin de asegurar que todos los asistentes estén alineados con el proyecto y que todos se conozcan entre si. Los temas que se suelen revisar en estas reuniones son:

• Los hitos
• Los riesgos
• El plan de gestión de comunicaciones
• El cronograma de reuniones

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Durante el proceso dirigir y gestionar el trabajo del proyecto no debemos olvidar que los incidentes relacionados con un área del conocimiento pueden afectar a otra área del conocimiento.

Gestionar el Conocimiento del Proyecto

TIPO DE CONOCIMIENTO

• Conocimiento explicito (lecciones aprendidas)
• Conocimiento tácito (emociones, experiencias y capacidades)

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Incluye:

• Forma de hacer el trabajo
• Experiencias
• Mejores prácticas
• Forma de resolver problemas encontrados

Herramientas:

• Software en línea
• Foros
• Reuniones interactivas

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Incluye a las lecciones aprendidas:

• Las cosas que se hicieron bien (nuevas fuentes de información, nuevos procesos, formas de seguimiento de trabajo, recursos destacados por sus habilidades).
• Las cosas que se hicieron mal (causas de incidentes y solicitudes de cambio, soluciones temporales, reestimaciones, acciones preventivas y correctivas, reparación de defectos, el razonamiento detrás de los cambios implementados).
• Lo que podría haberse hecho diferente.

Categorías de lecciones aprendidas:

• Aspectos técnicos (modos de hacer el trabajo, procesos mejorados).
• Dirección del proyecto (fiabilidad de la planificación, transición a operaciones, adquisiciones, proveedores).
• Dirección (comunicación, liderazgo, gestión de interesados).

Herramientas:

• PMIS

Importante:

• Conocer las restricciones de confidencialidad.

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Implica observar lo que esta sucediendo durante la ejecución del proyecto y comparar lo con lo que fue planeado.

Se debe tener una visión holística del desempeño del proyecto para tomar las acciones pertinentes para asegurar que el proyecto siga por buen camino.

SOLICITUDES DE CAMBIO

• Acciones preventivas: Tratar de forma anticipada posibles desviaciones.
• Acciones correctivas: Alinear el desempeño futuro con el plan, ante la presencia de desviaciones.
• Reparación de defectos. Reprocesos cuando un componente no cumple con las especificaciones.

Control Integrado de Cambios

PASOS ANTE LA SOLICITUD DE CAMBIOS

1. Evaluación (su impacto en todas las restricciones del proyecto).
2. Identificar las opciones para manejar el impacto de los cambios.
3. Aprobar internamente el cambio, de ser el caso (aceptación, rechazo o postergación por parte del comité de control de cambios).
4. Obtener la aprobación del cliente (si se requiere).
5. Actualización del plan, línea base y documentos del proyecto (en caso de aprobar los cambios).
6. Comunicar el cambio a los interesados afectados y gestión de la configuración.

RESTRICCIONES A TOMAR EN CUENTA EN LA EVALUACIÓN

• Alcance
• Costos
• Calidad
• Riesgos
• Recursos
• Satisfacción del cliente

El director de proyecto debe trabajar en prevenir la causa raíz de los cambios, siempre que sea posible.

CATEGORÍAS DE CAMBIOS

1. Los que impactan: (suelen requerir aprobación del comité de control de cambios y/o patrocinador).

• El acta de constitución
• El plan
• Las líneas base
• Las políticas y procedimientos
• Los contratos
• El enunciado de trabajo

2. Los que no impactan los ítems anteriores (normalmente podría ser aprobados directamente por el director del proyecto).

OPCIONES PARA MANEJAR EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS

• Crashing (intensificación).
• Ejecución rápida.
• Reestimaciones.
• Uso de análisis de escenarios hipotéticos ¿Qué pasaría si…?
• Ajustar la calidad
• Recortar el alcance
• Aceptar las consecuencias negativas del cambio si el impacto integral es positivo.

Cerrar el Proyecto o Fase

Cada vez que cerramos un proyecto o fase debemos realizar las siguientes actividades, no importa el motivo de cierre del proyecto:

• Comparar los resultados reales con los resultados planificados.
• Identificar variaciones en el plan y sus impactos.
• Identificar lecciones aprendidas adicionales.
• Obtener la aceptación formal del proyectos y sus entregables.
• Informe final de proyecto exitoso.
• Archivar e indexar todos los registros del proyecto.
• Otros procesos.

A continuación se presenta un mapa mental desarrollado en Mindmeister organizando ideas, definiendo conceptos y con enlaces a recursos.

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